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企業為什么要做薪酬變革?

2021-06-14  全優績效

    薪酬機制

    薪酬對于在企業工作的員工來說是他們最關心的,我調查發現一個員工離開企業最大的原因是什么?60%是因為薪酬的原因。

    有人說,因為領導的領導水平不夠,公司的文化太差,老板的格局太狹隘,但是我說60%是基于薪酬。

    所以我們如果想留住人,穩定團隊,激發人才,一定要解決傳統薪酬模式的問題。

    現在國企也在做薪酬的變革,在2018年的時候,深改委就推出了關于深化國營企業的職工薪酬變革的一些指導意見,在深化當中就提出了國企職工的薪酬變革,要圍繞著幾個方向,有兩點特別重要。

    第一點就是原職工的薪酬要和企業的效益掛鉤,和勞動生產率掛鉤,我們叫人效掛鉤。

    第二點就是員工的薪酬要跟自身的績效貢獻價值創造掛鉤,在宏成咨詢的整個設計概念當中,我們把剛才講的第一點叫產值化,第二點,我們把它叫價值化。

    這兩個是設計的基本指向和基本的原則。

    企業為什么要做薪酬變革?

    薪酬設計到底有什么樣的技巧,有一個廠長,起初他的工資跟產量是掛鉤的,你一個月的產量或產值,比如這個月產值是一千萬,然后我給你百分之二,也就是二十萬,這個錢給你掛鉤。

    這種設計簡單粗糙,操作起來非常的便利,沒有什么問題,一談就容易談攏。

    看起來很簡單、很直接,好有效的樣子,好像也能激發我們的廠長去做產值做產量,把生產的計劃,生產的經營把它做好,看起來是這樣的,但是出現了問題,這個廠長拼命的招人,這里人不夠,因為要出貨,產量要增加,這個工序要增加人手,那個部門要增加人手,那個地方要增加設備,那個地方要增加車輛,各個地方都要增加,人員比過去增加了差不多35%以上。

    然后設備也要跟老板經常談,要買什么設備,買這個設備,買那個設備,買各種設備進來有利于達成自己的目標,然后設備上不去,他就很多意見抱怨不滿。

    最后一年下來老板一算廠長賺了不少錢,公司卻是虧錢,公司沒賺到錢,廠里沒賺到錢,虧了錢,因為你只用單一的一個維度,就是產值或者產量來跟你的廠長掛鉤。

    有一個廠,他怎么設計呢?他說廠長的工資和員工的工資也應該建立一個聯系,廠長的工資是他管理層工資的四倍,四倍來算一下,我們主管以上有二十個員工,每個員工平均一個拿多少錢?好,廠長直接乘以四倍給你發放,也有一些企業采用這種方法,這個方法一做完之后,廠長就把那些工資低的直接裁掉。

    然后還主動申請加工資,因為給每一個管理層加工資,也就是給廠長自己加工資,找各種理由加工資,最后公司的人力成本被推得很高。

    年前我們深入到了婚紗攝影這個行業,支持了很多婚紗攝影的企業在變革做KSF和PPV模式。

    婚紗攝影原來有一個最簡單粗糙的做法,就是店長的工資,跟我剛才講的工資有點接近,就是直接營業額給你一個比例百分之二,還有就是用底薪加上營業額提成,給你做管理層的薪酬設計。

    我經常講年薪制我是反對的,對管理層用底薪加提成,我也是反對的。

    提成一般指的是營業額、業績、毛利額、這樣的提成一做好了,婚紗攝影的企業就出現了一個很典型的現象,就是不斷的招人。

    有一家企業好幾個高管拿了很高的年薪,但是老板一直不賺錢,來到我們的績效課堂學習,他就私下里找我聊,他說:我高薪請了兩個高管,年薪都是一百多萬以上。

    他一年營業額也不高,才一個億左右,但是有兩個高管年薪一百多萬,一百多萬,什么概念,我們自己理解一下,兩個人一百多萬加起來差不多三百萬,三百萬和一個億是多少比例,就他倆的崗位工資費用率占了百分之三。

    所以我們很多老板要算一算,崗位工資費用率是一個非常重要的指標,衡量的一個尺度,工資費用率百分之三,這百分之三就給了這兩個人,老板跟我說想推KSF,但是我有個條件,這兩個人我能不能把KSF跟我們課堂里講的要區別一下。

    我說為什么?

    老板說:剛開始我請他們,我想做到1.5個億到2個億,我才會請他們兩個,否則我就不合算。我現在做一個億,我干嘛要一年花三百萬的工資,還有其他的福利加起來超過三百萬請他們,我沒有必要做這么大的投入,我也不是冤大頭。

    我說你想怎么樣?

    他說:我想跟他定1.5個億的銷售額,做不到就要減他的薪,做得到就能拿,現在我跟你談的一百多萬的年薪,超過我再給你獎勵,這個思路有點KPI思維。

    老板說我能不能把他定高一點的目標,因為我當時請他就很高,所以你看傳統的薪酬,你沒有談到位,后來我就跟老板說,我說因為你當時跟他聊的時候,給了他承諾,你并沒有談1.5億或2億這個銷售額的意思,你只是有規劃、有這個期望,并沒有建立規則,沒有做KSF。

    我告訴他我是這么想的,現在要做這個模式,我說很難,為什么?因為兩個人來的時候,你沒有把你要的規則,你的條件,你的東西清晰地建立薪酬機制,你沒有建立起來。

    因為你沒有建立起來,現在好了,做了大半年,你覺得他不滿意,或者說做的業績結果沒有達到你的期望,你把它加上去,這個有點難度。

    當然不是說完全不行,有的時候你得聊,跟兩個人聊一會兒,你們干不干?如果干我們就干下去,如果不干怎么辦,對吧?我覺得還是要通過一個溝通來解決這個問題,不要一下子采用過激的手段。

    從這個案例我想講的如果我們的薪酬機制沒有提前就鋪好,沒有做薪酬的計劃設計,還有應對我們講的薪酬的一個設計模式的時候,最后我們會很容易產生一個問題,你付出的高的薪酬,但是并沒有請到你想要的人才,或者說讓人才達到你付出高薪酬背后帶來的高的績效,華為說高薪酬背后是高績效高產出或者高績效高產出背后的是支持的是高的薪酬,我們在做任何的設計,都要圍繞著基本的原理。

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