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什么是KSF薪酬全績效模式?

2021-07-17  全優績效

什么是KSF薪酬全績效模式?

KSF中文翻譯就是關鍵成功因子,如果一個企業要想做好一個事,做好一家企業,他一定有一些關鍵點,他要做的事情很多,但是你不一定要把每件事情都做好,要把核心的重要的幾件大的工作一定要做好的。

部門里面有些關鍵的崗位是一定要做好,而一個崗位里面又有幾件重要的事情,關鍵的幾個重要點是一定要做到位,所以我們KSF的關鍵成功因子,它是直接從企業的關鍵點落地到部門,從部門再落地到崗位,讓每一個崗位都得知道我的關鍵成功因子是什么,而這些關鍵成功因子實際上就是跟我前面講的績效是完全有關系的,就是我的關鍵實現的績效因子在哪里?

我想把績效提高有哪些因子,哪些要素會影響我的績效,所以這里面所講的KSF,實際上到最后出來就是跟企業的績效是完全一致的。

KSF比較適合的是管理層,就是當你帶團隊有三個人以上,我認為都可以用,當然有些業務型的崗位也可以,比如說業務員,銷售員也可以用一部分,最重要的用在管理層。

作為一個部門來講,誰最重要,一定是部門的領頭羊最重要,有個領頭羊它的狀態是熊一樣的,那他帶出來的一定是什么熊兵,對不對?所以一定要想辦法讓領頭羊起到標桿跟模范的價值跟作用,那到底是怎么評估這些管理層的員工呢?就用我們的KSF。

而且公司與管理層的員工每個月的分配模式也從這里來,企業一定要分錢,但是不要等到一年再分,一年分錢可能時間太久了,員工感受沒那么到位,所以我們這里所講的分配模式。

就是每個月我都要跟你談分配,到底怎么分呢?等一下我會拿案例來進行講解,讓大家清楚地知道到底如何讓管理層的員工跟企業的績效是有關聯的,而且它是通過分配方式來做到的,并且我們的每一個管理者都是量身定制的。

我們不會說你是一個店長,我就定一個店長得就好了,我可能有十個店長,我要做十個KSF的方案。

因為我認為最有效的方式一定是量身定制,不同門店它的特殊性,它的狀況,它的問題點,他需要的提升點都不一樣,如果你拿到一套,他已經做的很好的地方,你再讓他去做,可能他的結果并不會好,或者他本身在那個地方做的很糟糕,但是你又不去引導他,他可能只會越來越壞,當我們把利益點放在哪里的時候,員工的焦點就會放在哪里。

所以我們一定要去針對每一個管理者來做,而不是說我針對某一個崗位,可能同樣一個崗位有好幾個管理者,我都會適當地做一些調整,當然有可能有些是共同一樣的地方,但是也有可能有些是完全不一樣的,因為我們要進行個性化的激勵,而且每一年也不一樣,對不對?所以我們是個持續性的過程,企業的改變跟改善企業的績效的增長,每一年的定位是不一樣的。

KSF的設計有幾個要素

第一,我要找出這個績效的指標,到底這個崗位它的關鍵績效因子是什么?關鍵成功的績效因子是什么?我要找出來。

第二,我要把它現有的薪酬拿出多少跟這些績效關鍵因子進行比對,保證一致。

第三,我要對每一個績效的指標找到一個平衡點,找到平衡點,當我找到平衡點之后,我就要做激勵的超過了平衡點,給他獎勵。低于平衡點,我可能就要有少發,所以在獎勵上來講就叫利益驅動,而少發就是一定的考核,但是我們的平衡點不能夠說提了很高要求,而是要有一定的依據。

首先我們在設計KSF的時候,我們要把握一個點,第一我要找出這個崗位他的每一個關鍵成功因子就是我們的績效指標,每一個關鍵的績效成功指標在哪里?

比如作為一個廠長來講,他可能要對我們的產值、利潤、毛利、驗貨的合格率、準時交貨率培訓等。

當然不同的企業它可能所引發的這個關鍵因素是怎么樣不一樣的,就算是同樣的廠長,2019年可能用的是這個,但2020年可能又不一樣了,因為每一年企業的狀況跟問題和戰略的定位是有關系的,所以我們首先第一步要把這個找出來。

找完之后,我們對他的薪酬要進行分析,原來他可能固定工資,比如說有一萬塊錢。

我可能會拿出百分之六十到八十來進行激勵,這么大的力度壓力會不會很大?比如說原來有一萬的,現在說四千是相對固定的,六千拿來做績效的這種激勵分配,員工會不會感覺這個壓力很大呢?其實不一定會,為什么呢?

因為我要告訴員工,這里面假如每一個指標都是給你加工資的指標的情況下,你拿得越多,你的獎勵就有可能越大。比如說你拿六千出來,你的獎勵最多可能拿到六千。

如果你只拿一千出來,你的獎勵可能最多只有多少一千,當然了,這里面我認為激勵分配就一定要力度大,如果只有百分之十或二十的激勵,我認為很多員工他的驅動力是沒有被激發出來的,所以我們一定要把力度放大,那放大的時候我們再把拿出來的這六千塊錢,按照一定的比例進行,分解到每一個指標上,就是我們的每一個指標我都把它分解到位。

比如說我分了一千二百塊錢,百分之二十來買你做生產總產值,在原來你什么都沒有做,換句話公司還會給你這一千二百塊錢嗎?假如這個產值是零,有可能就不會了,所以你一定要想辦法把產值做起來。

而且我給你定一個平衡點是五百萬,每多三萬給你獎勵十塊錢,每少三萬少發你十塊錢,請問這個時候他的一千二百塊錢是固定的還是變動的,每個月以哪個值來代表?

總產值的結果五百萬就是拿一千二百,當我做到七百萬的時候,我就能多拿六百六十六,就是在一萬的基礎上額外獎勵六百六十六給他,那為什么是五百萬?不是一千萬,不是八百萬,不是三百萬呢?

那這里面我們就要通過企業不同,來量身進行比對跟了解,因為不同的企業它采用的方式是不一樣,不同的崗位也不一樣,因為平衡點定的太高,員工是不會接受的,員工會覺得你就是變相扣我的錢,但是如果把平衡點定的太低,那也不行,你有可能你的工資費用率會上升。

所以不同的企業它的平衡點是不一樣的,當我定好了這個平衡點,代表這家企業跟廠長分錢,在生產產值這一項分錢上我就已經從五百萬開始就做分配了,以后只要公司超過五百萬,你的工資就可以不斷地增加,這就是一個未來共贏的方式。

那毛利潤也是一樣的,五萬塊錢對吧?如果未來有一天,你只要超過了五萬,我就給你去做。當然了,每一個指標我們都會給他找到一個平衡點。

KSF它的思維在于第一找出這些指標,而這些指標是企業想要的對吧?每個企業都得理清我當下的這個價值,然后再做激勵跟分配,而員工更多的是看到我怎么樣把平衡點改變。

改變得越高越好,越到位,我的收入就越大,而且站在原來的角度,很多企業給員工加工資多久加一次?一年可能加一次,但現在我們每個月有八個指標,如果每個指標都有獎勵,站在員工來講,他其實每個月有可能有幾次加工資的機會。

也就是八次,按一年來講可能高達九十六次,8*12當然這是理想值,但是我認為至少以每個月他要加工資的機會多不多?多了對吧?八個點都可以加,而老板不怕,因為員工工資增加了,比如說產值增加,利潤增加,人效增加,回款增加等等。

每一個指標都代表企業的績效的一個維度,在干嘛?發生了改變,對不對?所以你做得越好,你工資越高,代表我企業的績效越好,我老板的收入也越高,但是如果你沒有這樣的概念,原來你給他固定加工資,他給你的結果跟績效沒有任何的改變,那你就是增加的成本。

所以KSF最大的價值就在于他讓老板放心加工資,加工資誰說了算,員工說了算,但老板不怕,因為你的每一個指標都是代表我績效的改變跟進步,我也不是說你做到了就有,而是要不斷的達成,不斷的做到超越我的基礎要求。

而且員工也有一定的壓力,當他做不到平衡點的時候,工資可能會有少,所以通過這樣的一個方式來達到很多企業的員工跟老板之間實際上就是變成了從利益的對抗,原來就對抗的,比如說原來這個老員工想加工資,老板不想加。

員工工資加高了,老板就給臉色給員工看,如果老板不給員工加工資,員工給臉色老板看,其實經常他們之間是敵對的,而且還有原來如果拿固定工資,老板希望員工多干點活,把工作做得越多越好,做得越到位越好,但是收入也是固定的,但是員工會在想,我今年比去年更努力做的更多,但我的收入如果是一樣的,他有沒有想法?他也會有想法,他會覺得我付出了這么多,但是我的回報是一樣的。

其實我認為在企業當中,老板跟員工首先第一層關系其實就應該交易的關系,我們談好了利益,大家才不會傷感情。很多時候就是因為沒談好利益,最后傷了感情,比如說老板拍著那個小王的肩膀說,小王好好干,年底我是不會怎么樣虧待你的,但是你會發現到了年底,老板在想這小王今年感覺狀態沒有第一年好。

去年給了他一萬塊,今年怎么樣?本來不想給一萬的,想給八千或者五千,但是想一想算了,反正當時自己又沒講清楚規則,還是給他發了一萬。

好了,這個小王拿到手一摸,跟去年厚度是一樣的,心里就已經開始想:這個老板說話都不算話,去年還跟我說怎么樣好好干,不會虧待我,結果呢紅包是一樣的。

所以當你不把利益講清楚,你會發現最終有可能是兩個人的問題,總有一天會暴露出來。你會發現所有的好的企業,大的企業,他們都會把分配看得很重要。

比如說在西方國家,他們有一個叫薪酬委員會,專門來進行股東跟員工之間的這個分配來保障他的利益是合理的,但是中小企業很多老板就覺得談利益談分配好像不對,但是我想告訴我們很多的中小企業的老板們。

在未來有一天,一定是以分錢共贏合作為導向的,沒有誰在為誰打工,每一個企業都應該像一個平臺做內部的這個績效分配,在做內部的裂變創業,在做內部的這個頂層的股權激勵分配,無論是哪一種,你都會發現優秀的人才,如果你不做這些分配,到最后你無人可用,或者你的人很糟糕,你只能做很低端的市場。

但是有個大的市場里面一定是都是人才為導向的,所以我們想通過KSF告訴我們很多企業家,當你把這些描述清楚了,寫清楚了,說到位了,其實員工就已經有了清晰的方向,而且他也知道他現在未來在哪里,而不像很多企業給員工做了很多職業規劃,但是你會發現這些職業規劃沒有太大作用。

其實最好的職業規劃首先在于他輸入的規劃,他得知道我跟公司是屬于一個什么樣的對應關系對吧?我是什么時候開始這個企業跟我有關,其實做了KSF 剛才講到的五百五百萬跟這個廠長就從此以后有沒有關系?有啊,當企業做到一千萬的時候,一個億的時候,每個月做一個億的時候,可能這個成長的能量價值就已經完全怎么樣不一樣了。

如果說沒有關系,他可能做的差不多就好了,而老板永遠無法解放自己,所以我們想通過KSF真正的來去解放我們的企業。

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